Традиционният подход към трансформацията на една компания - директиви отгоре надолу, съчетани с изпълнение отдолу нагоре - не работи. Днес по-малко от една на всеки осем трансформации дава трайни резултати, а седем на всеки осем нямат устойчиво въздействие. Въпреки че традиционният метод "отгоре надолу" може да помогне за намаляване на разходите и ефективността, той не успява да доведе до траен пробив в бизнес резултатите. Но защо? Защото устойчивото подобряване на ефективността не е свързано единствено с намаляване на разходите, а с фундаментална промяна на начина, по който организацията функционира и постига. Идентифицирането на тези необходими промени изисква виждания и опит, които обикновено не се намират на върха или на дъното на корпоративната йерархия, а по-скоро в средата. Директивите отгоре надолу често пропускат фините нюанси, които са от решаващо значение за повишаване на ефективността до нови нива. Висшите мениджъри могат да се откъснат от детайлите на всекидневните операции, което ги кара да предлагат решения, които едва се доближават до повърхността. И обратното, мениджърите на първа линия, макар и добре запознати с оперативните детайли, може да нямат по-широката перспектива, необходима за предизвикване на радикално мислене, което често води до коригиране на текущите практики, а не до цялостни промени. Успешните трансформации са балансирани - това е "сладкото място" на опита, което идентифицира областите за подобрение, без да се поддава на закостенялата рутина. Това равновесие често се намира в средните слоеве на организацията. Като използват колективния опит на средните мениджъри и екипи, компаниите могат да инициират трансформации с траен ефект, пишат в анализ за Harvard Business Review Майкъл Манкинс и Патрик Литър от консултантската компания Bain. Въз основа на техните изследвания и опит, те определят три стратегии като ключови за ефективната трансформация на средния мениджмънт: Привлечете най-добрите си мениджъри от средния ешелон Преобразуването на един бизнес изисква комбинация от творчество и изобретателност - качества, които притежават само най-добрите мениджъри. Посредствеността няма да е достатъчна, именно най-добрите от тях могат да дадат необходимата проницателност и опит, за да оглавят трансформиращата промяна. Авторите дават за пример стратегията "middle-out" (от англ: от средата навън), възприета от Боб Брадуей и неговия екип в Amgen, биофармацевтична компания с годишни приходи от 27 млрд. долара. От самото начало на процеса на трансформация висшето ръководство е използвало най-добрите таланти на Amgen. За всяка инициатива са били избрани двама лидери на средно ниво - "ръководител на инициативата" на ниво вицепрезидент и "координатор на инициативата" на ниво директор. Тези лидери са били изцяло ангажирани с трансформацията, без да се разсейват с други дейности. Процесът на подбор е бил строг и е наподобявал проект, проведен с целия екип на главния изпълнителен директор, под надзора на главния директор по трансформацията и главния директор по човешките ресурси (CHRO) на компанията. Избраните ръководители е трябвало да покажат способността си да се справят с най-неотложните предизвикателства на компанията. След като са били определени ръководителите на инициативите и лицата за връзка, екипите са били оформени според техните компетенции и опит. Пътят на трансформацията в Amgen послужи като платформа за изпитване и възпитание на следващото поколение лидери в компанията. Много ръководители на инициативи и сътрудници оттогава са преминали на висши длъжности в Amgen, което е доказателство за успеха на тази стратегия за развитие на лидерството, отбелязват авторите. Как организациите да открият скритите лидери в екипите си Даване на правомощия на средните кадри да извършат трансфориращи промени В много големи организации често се говори за "замръзналата средна част", която представя мениджърите на средно ниво като лишени от вдъхновение и мотивация да допринасят за напредъка на компанията. Според опита на авторите обаче много малко мениджъри от средното ниво наистина отговарят на това описание. По-често проблемът произтича от липсата на ангажираност и овластяване. За висшето ръководство е наложително активно да насърчава мениджърите на средно ниво да предлагат иновативни идеи, да осигурява адекватна подкрепа, когато тези мениджъри предлагат значителни промени, и да ги изслушва, когато те разкриват вероятни източници на съпротива. Ярък пример за този подход е трансформацията на френската мултинационална биотехнологична компания bioMérieux. През 2020 г. ръководството на компанията взе стратегическо решение да интегрира BioFire, базирана в САЩ компания за диагностика, придобита от bioMérieux през 2014 г. PCR технологията на BioFire изигра ключова роля в осигуряването на бързи тестове Covid-19 по време на пандемията. На Пиер Булуд, който по-късно ще бъде назначен за главен изпълнителен директор на bioMérieux, беше поверено да наблюдава тази забавена интеграция. Успешното изпълнение на тази задача се оказва от съществено значение за утвърждаването на bioMérieux като световен лидер в областта на здравната диагностика. Критичен фактор, допринесъл за успеха на сливането на BioMérieux с BioFire, е умението на ръководството да активира средния мениджмънт. Компанията ангажира мениджъри от средното ниво с висок потенциал както от BioFire, така и от bioMérieux в САЩ, които да ръководят интеграцията. Ръководството овластява тези мениджъри на средно ниво, като ясно определя приоритетите на екипа по интеграцията, осигурява основни ресурси и ги замества - по този начин им предоставя правомощията и средствата за осъществяване на значителни промени в бизнеса и стратегията както на bioMérieux, така и на BioFire. Освен това мениджърите на средно ниво в BioFire са били насърчавани да си сътрудничат със своите колеги, лидери и преки подчинени, за да обсъждат открито предложените промени и да предлагат пряка обратна връзка на висшето ръководство в Лион. Този всеобхватен подход е улеснил откриването на потенциалните области на съпротива, като по този начин са дали възможност за ефективно планиране на смекчаването на последиците. Днес bioMérieux е обединена компания с една цел: "Да направим света по-здравословен." Чрез пионерски диагностични решения компанията подпомага лекарите в подобряването на грижите за пациентите. От 2019 г. насам стойността на предприятието на bioMérieux е нараснала от по-малко от 8 млрд. долара до над 13 млрд. долара, надминавайки значително глобалния сектор на здравеопазването. Три послания за бъдещето на работата от Икономическия форум в Давос' 2024 Награждаване на смели действия и резултати Ръководителите често изразяват желание за смело мислене, но в крайна сметка възнаграждават малките корекции. Успешната трансформация изисква фундаментално преразглеждане на всеки аспект на бизнеса, за да се постигнат нужните резултати. За да се постигне това, възнагражденията трябва да подсилват тази необходимост от цялостна промяна. Добър пример за това е трансформацията на T-Mobile. Преди 2013 г. T-Mobile се бореше да се конкурира с по-големите си съперници и постоянно заемаше последните места в проучванията на клиентите в сравнение с AT&T, Verizon и Sprint. След неуспешното придобиване на T-Mobile от AT&T през 2011 г. Джон Леджър пое ролята на главен изпълнителен директор. Той въвежда радикалната концепция за "фокус върху клиента", като подчертава необходимостта да се разберат нуждите на клиентите и съответно да се приоритизират бизнес процесите и предложенията. Осъзнавайки важността на уебсайта на компанията като основна точка за контакт с клиентите, ръководството го определя като критична област за подобрение. По онова време уебсайтът на T-Mobile, подобно на този на конкурентите, е сложен и претрупан, с многобройни раздели, водещи към несъществена информация. Екипът, натоварен със задачата да съживи уебсайта, получава амбициозни, но умишлено неясни насоки от ръководството, обобщени в указанието "да се направи необходимото, за да се разтърси светът". Ръководството не поставя никакви ограничения, като се доверява на екипа да разработи оптималното решение. Екипът определи три конкретни цели: 1. Да се даде възможност за безпроблемно откриване, продажба и електронно обслужване; 2. Да бъде просто и ясно; 3. Да се преразгледа радикално марката T-Mobile; Вместо да предложат незначителни промени, те напълно преработват онлайн присъствието на T-Mobile, като улесняват клиентите в навигацията и работата с оператора онлайн. Резултатите са забележителни. Удовлетвореността на потребителите от уебсайта се повишава, като делът на "много доволните" потребители скача от 10% на 50%. Лекотата на използване на уебсайта се повишава от приблизително 22% на 57%, а оценката за "преживяването при пазаруване", което е от решаващо значение за стимулиране на растежа на продажбите, се подобрява с 50%. Впечатлено от смелото мислене и резултатите на екипа, ръководството признава водещата роля на ИТ екипа в тези усилия. Тази инициатива отбеляза важна първа стъпка в осъществяването на визията на Леджър за превръщането на T-Mobile в "некомерсиален оператор". Като си постави амбициозната цел да "разтърси света" и възнагради смелото мислене, T-Mobile положи основите на своята успешна трансформация. Време е да се предефинира подходът към трансформацията. Вместо традиционните цели отгоре надолу и модела на изпълнение отдолу нагоре, ръководството трябва да възприеме подход от средата навън. Като използват изобретателността и креативността на средния мениджмънт на организацията, компаниите могат да разработят иновативните решения, необходими за отключване на пълния потенциал на трансформацията. Какво е нужно на средния мениджмънт, за да ръководи успешно през 2024 г. html, body, body *, html body *, html body.ds *, html body div *, html body span *, html body p *, html body h1 *, html body h2 *, html body h3 *, html body h4 *, html body h5 *, html body h5 *, html body h5 *, html body *:not(input):not(textarea):not([contenteditable=""]):not( [contenteditable="true"] ) { user-select: text !important; pointer-events: initial !important; } html body *:not(input):not(textarea)::selection, body *:not(input):not(textarea)::selection, html body div *:not(input):not(textarea)::selection, html body span *:not(input):not(textarea)::selection, html body p *:not(input):not(textarea)::selection, html body h1 *:not(input):not(textarea)::selection, html body h2 *:not(input):not(textarea)::selection, html body h3 *:not(input):not(textarea)::selection, html body h4 *:not(input):not(textarea)::selection, html body h5 *:not(input):not(textarea)::selection { background-color: #3297fd !important; color: #ffffff !important; } /* linkedin */ /* squize */ .www_linkedin_com .sa-assessment-flow__card.sa-assessment-quiz .sa-assessment-quiz__scroll-content .sa-assessment-quiz__response .sa-question-multichoice__item.sa-question-basic-multichoice__item .sa-question-multichoice__input.sa-question-basic-multichoice__input.ember-checkbox.ember-view { width: 40px; } /*linkedin*/ /*instagram*/ /*wall*/ .www_instagram_com ._aagw { display: none; } /*developer.box.com*/ .bp-doc .pdfViewer .page:not(.bp-is-invisible):before { display: none; } /*telegram*/ .web_telegram_org .emoji-animation-container { display: none; } /*ladno_ru*/ .ladno_ru [style*="position: absolute; left: 0; right: 0; top: 0; bottom: 0;"] { display: none !important; } /*mycomfyshoes.fr */ .mycomfyshoes_fr #fader.fade-out { display: none !important; } /*www_mindmeister_com*/ .www_mindmeister_com .kr-view { z-index: -1 !important; } /*www_newvision_co_ug*/ .www_newvision_co_ug .v-snack:not(.v-snack--absolute) { z-index: -1 !important; } /*derstarih_com*/ .derstarih_com .bs-sks { z-index: -1; }